GELENEKSEL YAPIDAN ORGANİZE YAPIYA LOJİSTİK SEKTÖRÜMÜZ VE YENİ EKONOMİ KURALLARI

Ülkemizde özellikle 1980 sonrasında başlayan dışa dönük ekonomik büyüme trendiyle birlikte lojistik sektörü de büyümeye başlamıştır. Önceleri sadece lojistiğin önemli bir süreci olan karayolu taşımacılığında başlayan gelişim daha sonra lojistiğin diğer süreçleriyle birlikte 3PL yaklaşımına kadar uzanmıştır. Bir hizmet sektörü olan lojistik sektöründeki bu hızlı değişim sürecinde sadece taşımacılıktan gelen birçok sektör oyuncusunun geleneksel yapıdan organize yapıya geçişini de zorunlu kılmıştır.

Bugün sektörde etkin olan birçok şirkete baktığımızda kuruluş yıllarının 1980’ li yıllardan sonra olduğunu görürüz. 1990 yılında forwarder şirket olarak kurulan Ekol Lojistik, 1989 yılında Ankara merkezli olarak faaliyete başlayan Reysaş Lojistik, 1982 yılında kurulan İntercombi, 1978 yılında kurulan ve 1982 yılında uluslararası karayolu taşımacılığına başlayan Omsan, 1973 yılında kurulan ve 2000 yılından itibaren entegre lojistik hizmet vermeye başlayan Borusan, 1987 yılında kurulan ve bugün 35 ülkede 1500 farklı noktaya hizmet götüren Türker Lojistik, 1992 yılında kurulan Mars Lojistik örneklerinde de olduğu 20 – 30 yaş aralığında genç bir yapıya sahip olan lojistik sektörün de geleneksel yapıdan organize yapıya geçiş yapan ve küresel şirket olma yolunda ilerleyebilecek şirketler olduğu gibi iş yapış ve yönetim modelleri açısından geleneksel ve organize yapı arasında kalan sektör şirketlerinin de var olduğunu söyleyebiliriz.

Özellikle küresel sektör şirketlerinin bizim özelliklerimize sahip ülkelere göstereceği ilginin artarak devam edecektir  ve artan bu ilginin daha keskin küresel rekabeti ve satın almaları da beraberinde getirecektir. Lojistik sektörünün artık küresel bir sektör haline geldiğini dikkate aldığımızda Türk Lojistik sektöründe faaliyet gösteren şirketlerimizin yeni ekonomi şartlarına uyum göstermesi sürdürülebilir gelişim açısından büyük önem arz etmektedir.  Genç bir şirket yapısına sahip olan sektörümüzde yaşanan hızlı değişimle organize yapıya geçen şirketlerin artık öncelikli hedefi küresel şirket olabilmek, geleneksel yapı ve organize yapı arasında kalan şirketlerimiz içinse hedef organize yapıya geçiş olmalıdır. İşte her iki yapı içinde olmazsa olmaz şart yeni ekonomi kurallarına kısaca göz atalım;

Teknoloji kullanımından alt yapıya kadar bir çok alanda gelişim göstererek küresel şirket olabilme aşamasına gelen şirketlerimiz için en önemli kriter “global network”e sahip olmaktır. Global network içinse teknolojik alt yapının daha da geliştirilmesi gerekmektedir.

Bu gün sahip olduğu global network ile küresel lojistik şirket konumunda olan CH Robinson’un kullandığı Navisphere Teknoloji Platformunu bu konuda örnek gösterebilirim. CH Robinson’ u farklı kılan bir başka özelliği de 25 farklı dilde müşteri hizmeti vermesi ve faaliyet gösterdiği ülkelerde yerelleşebilmesidir.

 

Bu örnekten yola çıkarsak küresel şirket olmak isteyen lojistik şirketlerimiz var olmak istedikleri ülkelerde kendisini yerel güç haline getirecek olan şirketlerle işbirliği yapmak veya satınalmak durumundadır. Burada rekabette öne çıkacak konu küresel hizmet verebilme yetkinliğidir.

Geleneksel yapıdan organize yapıya geçecek olan şirketler için ise ilk aşamada yapılması gereken şirketinizin var oluş nedenini ve amacınızın ne olduğunun net olarak ortaya konulması ve bunun çalışanlarınızla da şeffaf olarak paylaşılmasıdır. Daha sonrada yeni ekonomi şartlarına uyum sağlayabilmek için faaliyetler en verimli şekilde yürütülmeli ve hizmet kalitesinden taviz vermeden maliyetlerin aşağıya çekilmesi için yapılması gerekenler belirlenmelidir.

Hizmet kalitesinde ise özellikle hizmet optimizasyonu ön plana çıkmaktadır. Artık müşteri siparişleri elektronik ortamda gelmekte ve elektronik ortamda bilgi alışverişi olmaktadır. Termin sürelerine uyumun yanında müşteri ile bilgi alışverişinin zamanında yapılması hizmet optimizasyonu açısından önemlidir. Hizmet optimizasyonu ise iyi bir teknolojik alt yapının yanında bu teknolojiyi etkin ve müşteri odaklı olarak kullanabilecek bir kadroyla sağlanabilir.

Diğer taraftan bu şirketler yeni satış kanalları ve stratejik işbirlikleri oluşturabilmelidir.  Keskin rekabet koşulları yeni satış kanallarının oluşturulması ve stratejik işbirliklerinin geliştirilmesini zorunlu hale getirmiştir.
 

Yeni ekonomi şartlarında lojistik hizmet alan şirketlerinde tercih kriterleri farklılaşmıştır. Daha az ürün miktarı ve daha hızlı teslimat, daha az sayıda lojistik şirketiyle güvene ve hizmet kalitesine bağlı olarak uzun süreli ilişkiler tercih edilebilmektedir.  Bu tercih yapısını dikkate aldığımızda lojistik hizmet sağlayan şirketlerin tüm faaliyetlerini bütünleşik bir şekilde değerlendirmesi şarttır.

HİZMET SEKTÖRÜNDE RİSK YÖNETİMİ

Yirminci yüzyılın ikinci yarısından itibaren, pek çok gelişmekte olan ülkede hizmet sektörünün genel ekonomi içindeki payının ve pazar payı büyüklüğünün üretim sektörünü dahi geride bırakabilecek şekilde arttığını görüyoruz. Bunu piyasa yapısı içerisinde önemli bir yapısal değişiklik olarak da değerlendirebiliriz. Hizmet sektörünün genişleyen payı ile birlikte bu sektörün aktif oyuncuları olan hizmet işletmeleri de sürdürdükleri faaliyetlerde, özellikle küresel rekabetçi yapının da etkisiyle hizmet çeşitliliği, kalite olgusu, risk yönetimi gibi stratejik unsurlar üzerinde çok daha fazla durmak zorunda kalmışlardır. 

Hizmet sektörü içerisinde yer alan ve günümüzde önemi giderek daha fazla anlaşılmaya başlayan bir sektör de lojistik sektörüdür. Lojistik sektörü, dünyada ve ülkemizde hızlı bir şekilde büyürken ve değişim gösterirken, lojistik hizmet sağlayan işletmelerin, yapılan işin bir hizmet olması nedeniyle “risk yönetimi” gibi kritik öneme sahip ve işletmenin tüm süreçlerini doğrudan etkileyen konu üzerinde daha fazla yoğunlaşmaları gerekmektedir.

Ekonomik yapıda konumlanan hemen her işletme için geçerli olabilecek risk başlıklarını ise finansal, operasyonel, uygulanacak stratejiler ve dış çevre etkileşimleri olarak belirtebiliriz.

Lojistik sektörü açısından, operasyonel riskler arasında öncelikle hizmetin verilmesi için gerçekleştirilen iş yapış modeline yönelik risklerden söz edebiliriz. İş yapış modeline yönelik operasyonel riskler arasında hizmet kalitesi ve müşteri memnuniyetini birinci sıraya yerleştirebiliriz. Yalın bir ifade ile hizmet kalitesi açısından riski “beklenen sonuçla gerçekleşen sonuç arasındaki sapma” olarak da tanımlayabiliriz.

Hizmetin üretilebilmesi için gerekli olan kaynak altyapısına sahip olmadan veya var olan kaynakların verimli kullanılmadığında oluşabilecek risklerin doğru yönetilememesi durumu, hizmet sektöründe sürdürülebilir hizmet kalitesini doğrudan etkilemektedir. Bu durumun da en büyük nedeni, hizmet sektörünün temel özelliği olan “hizmetin üretildiği anda tüketilmesi” özelliğidir.

Günümüzde lojistik hizmet sağlayıcı işletmeler artık lojistik hizmet alan işletmelere, taşımayla birlikte pek çok işlemi de kapsayan çok yönlü bir hizmet paketi sunmaktadır. Diğer bir ifade ile müşteriler sadece taşıma gibi tek bir hizmeti değil, çoğu zaman bir hizmet paketini satın almaktadırlar. Müşteri bu hizmet paketini satın alırken hizmeti veren şirketin insan kaynağından fiziksel kaynağına kadar birçok kaynağı ile de etkileşim halindedir. Bu etkileşim hizmeti satın alma kararının,  hizmetin verilmesi sırasındaki müşteri memnuniyeti seviyesinin ve dolayısıyla sürdürülebilir bir müşteri ilişkisinin de belirleyicisi olmaktadır.

Hizmet kalitesi açısından riskin doğru yönetilebilmesi için hizmet kalitesinin hizmetin verilmesi sırasında doğru ölçülmesini sağlamak gerekmektedir. Bunun için de lojistik hizmet sağlayıcı şirketler, çoğu zaman zor olsa da hizmet kalitesini ölçebilecek objektif performans kriterlerini ve standartlarını da belirlemek durumundadırlar.

Burada bir konuya daha değinmek isterim; lojistik firmaları hizmet sunumunda kendi olanaklarının yanı sıra yurt içi ve yurt dışı faaliyetlerinde bazı tedarikçiler ve alt taşıyıcılarla da çözüm ortaklığına gidebiliyorlar. Bu noktada doğru alt taşıyıcı ve tedarikçi seçimi önemli olup, seçim doğru yapıldığında pazar payının arttırılmasında ve hizmet kalitesini yukarı taşımada firmanın etkin ve başarılı olmasını sağlarken, bu durumun tam tersinin olması da günümüzde karşılaşılan önemli bir sorun olmakta ve risk yönetimi açısından da ayrıca üzerinde durulması gerekmektedir. Dolayısıyla şirketler alt taşıyıcı ve tedarikçi seçiminde kendi standartlarına ve iş yapış şekline uygunluğunu dikkate almalı ve ölçümlemelidir.

Lojistik hizmet sağlayıcı işletmeler açısından karşılaşılan bir diğer risk alanı da, maliyet yönetimidir. Verilecek hizmetin fiyatını oluşturmada kritik öneme sahip olan birim maliyetlerin belirlenmesindeki hatalar, işletme açısından sonrasındaki iş süreçlerinde dahi sorun yaratabilmektedir. Bu durum da işletmenin karlılığını etkilemekte ve hedeflere ulaşmayı zorlaştırmaktadır.

Üçüncü risk alanı da teknoloji kullanımında ortaya çıkmaktadır. Teknoloji operasyonel verimlilik, doğru bilgiye zamanında ulaşma ve ulaşılabilirlik açısından önem taşımaktadır. Teknolojinin bir diğer önemi de müşteri taleplerinde ortaya çıkmaktadır. Lojistik hizmet satın alan işletmeler artık kendi sistemleri ile uyumlu eş zamanlı olarak sonuçları takip edebilecekleri bir bilişim alt yapısını lojistik hizmet sağlayıcı şirketlerden talep etmektedirler.

Risk yönetiminde ele alınması gereken bir diğer risk alanı olan fiziksel kaynaklar ve bu kaynağın doğru yönetilmesi lojistik hizmet sağlayıcı işletmelerin kapasite verimliliği ve dolayısıyla hizmet kalitesi ve karlılığı açısından önemlidir. Atıl kapasite de günümüzde lojistik hizmet sağlayıcı işletmeler açısından önemli olup, karlılığı doğrudan etkilemektedir.

Ve tabiî ki insan kaynağı. Aslında bu kaynak için tek bir söz söyleyebiliriz;

“Riski doğru yönetmenin olmazsa olmazı”.

İŞLETMELERDE

 EĞİTİM YÖNETİMİ

Günümüzde hemen her sektörde karşımıza çıkan belirgin ortak nokta arz ve talep dengesinin arzdan yana değişmiş olduğudur. Bu değişim beraberinde yoğun rekabet ortamını ve zorluklarını getirmiştir.

Rekabette tercih edilebilirliğin kriterlerine baktığımızda karşımıza, mal ve hizmet kalitesi, müşteri ihtiyacının beklenen düzeyde ve hatta beklenen düzeyin ötesinde karşılanması ve fiyat konusu öne çıkmaktadır. Burada dikkat edilmesi gereken nokta ise arzulanan veya yeterli hizmet düzeyini sağlamadan, fiyat kriterinin tek başına belirleyici olamayacağıdır.

İşletmelerin rekabete yönelik hedeflerine ulaşma yönündeki temel stratejilerini incelediğimizde, rekabette bir adım öne geçebilmek için verimli insan gücünün oluşturulmasının 2000’li yıllardan itibaren şirketlerin stratejik planları içinde daha fazla yer almaya ve önem kazanmaya başladığını görmekteyiz. Stratejik insan kaynakları yönetiminde ise eğitim yönetimini ayrıca değerlendirmek ve bu konuya bir parantez açmak gerekmektedir.

Stratejik insan kaynakları yönetiminde eğitim yönetiminin temel amacını “çalışanların bireysel ve mesleki yetkinliklerini, bilgi düzeylerini ve dolayısıyla verimliliklerini arttırmaya yönelik gereksinimlerinin eğitim yoluyla kazandırılması” olarak ele alabiliriz.  

Yine burada dikkat edilmesi ve unutulmaması gereken nokta, eğitim yönetiminin genel yönetim biliminin ayrılmaz bir parçası olduğudur. Yönetim bilimi insanların nasıl çalıştığı, nasıl davrandığı ve nasıl verimli bir şekilde çalışacağı ile ilgilenir. Bu ilgi alanı şirket yönetimi açısından da aynı benzerliği taşır. Çalışma performansı ve verimlilik yönetiminin direkt ilgi alanına girmektedir. Burada da şirket yönetiminin şirket kültürü olarak eğitim ve eğitim yönetimine bakış açısı önem kazanmaktadır.

Organizasyonel yapı içerisinde yer alan her bir konum ve pozisyon için ayrı ayrı tasarlanması gereken eğitim yönetimi, verimliliğin arttırılmasında önemli bir etken olacaktır. Burada özellikle her bir pozisyon için gerek duyulan eğitim konularının iyi tespit edilmesine dikkat edilmelidir. Alınacak olan eğitimin o pozisyon tarafından yapılan işlerde gerekli faydayı sağlaması gereklidir. Aksi takdirde eğitim bir verimsizlik uygulaması olarak karşımıza çıkacaktır.

Dolayısıyla eğitim yönetiminde birinci kritik başarı faktörü kurumsal yapı, iş tanımı ve yapısı ile bireysel yapının dikkate alınmasıdır. Ne yazık ki günümüzde birçok eğitim bu özellikler dikkate alınmadan standart uygulamalar ve benzer içeriklerle gerçekleştirilmektedir. Bu durum günümüzde halen daha eğitim yönetiminin şirket hedeflerine ulaşmada stratejik bir süreç olarak ele alınmamış olduğunun bir göstergesidir. Bu geleneksel eğitim yaklaşımından ayrılamazsak eğitim etkinliğini ölçme, değerlendirme, kayıtlarının tutulması, raporlarının hazırlanması gibi eğitim yönetimin diğer alt süreçlerini yerine getirmenin bir anlamı yoktur.

Diğer taraftan eğitim yönetimini şirket hedeflerine ulaşmada stratejik bir süreç olarak görüp, faklı yaklaşımları ve yenilikçi iş modellerini eğitim süreçleri ile  hayata geçiren şirketlerimizin uygulamalarını da görebilmekteyiz. Eğitime yüksek önem veren şirketlerde sadece eğitim konusuyla ilgilenen orta düzey bir yöneticinin atanması ve ekibinin oluşturulmasının yanı sıra kurumsal yapı, görev ve pozisyon yapısı ile bireysel yapı arasındaki dengeye de hassasiyetle dikkat edilmektedir. Bu yaklaşımı sergileyen şirketlerin ortak çıkış noktası ise “insanın bir maliyet unsuru değil, rekabet avantajı yaratan bir unsur” olarak görülmesi ve bu çerçevede ele alınmasıdır.

İnsan unsuru işletmelerin en önemli unsurudur ve bu unsurun verimliliğinde sosyo psikolojik durum ve kurum içi ortam yönetimi de dikkat edilmesi gereken diğer noktalardır.

 Şirket içi eğitim yönetiminde ikinci kritik başarı faktörü kurum içi ortam yönetiminde yönetim kadrosu ve liderlerin rolünün iyi belirlenmesidir. Günümüz modern yönetim anlayışında yöneticiler sadece teknik bilgilerini değil, yönetsel ustalıklarını da ortaya koymalıdırlar.

Yönetsel ustalığın çalışan verimliliği üzerine direkt etkisi olduğunu unutmadan, eğitim yönetiminde yöneticilerin sürdürülebilirlik açısından görevlerini tam olarak yerine getirmeleri gerekmektedir.
UNIBUSINESS MAYIS 2013 

STRATEJİK DÜŞÜNME

İş dünyasının en temel standardı nedir? Diye sorsam cevabınız ne olurdu? Bu soruya çok farklı cevaplar verebilirsiniz, Oysa cevabı tektir;

“stratejik düşünebilmek”.

Bir kitabı okumaya başlarsınız veya bir filmi izlemeye… Merak hep son ile ilgilidir. Sonu ne olacak? Oysa siz, sonu yazar veya yönetmen tarafından tasarlanmış olan bir sona ulaşacaksınız. Yazar veya yönetmen sizin merak ettiğiniz sonu kendine göre kurgulamıştır ve siz okuyucu veya seyirci olarak hiçbir etkide bulunamaz, kurguya dahil olamazsınız. Rolünüz sadece okumak veya seyretmektir.

İş dünyasında ise durum tam tersidir. Önce hedefi doğru bir şekilde belirlemek, sonrasında ise bu hedefe ulaşmak üzere aktif ve etkin olmak durumundasınız. İşte bu noktada eğer sadece okuyucu veya seyirci olmak istemiyorsanız, stratejik düşünme yetkinliğinizin tam olması gereklidir. İş dünyasında oyun sondan başlar. Diğer bir ifade ile ulaşmak istediğiniz noktadan.

Ne yazık ki bugüne kadar birçok girişim ve yatırım stratejik düşünme yetersizlikleri nedeniyle başarısızlıkla sonuçlanmıştır.  Ve yine ne yazık ki günümüzde de stratejik düşünceden uzak bir çok yatırıma ve girişime tanık olabiliyoruz. Başarısızlık durumunda ise bu durum büyük bir kaynak israfına neden olmaktadır.

Stratejik düşünme. Stratejinin oluşturulmasını sağlayacak olan değerlerin bir araya getirilmesini sağlayacak olan yaklaşımdır. Ve iş dünyasında yer alan gerçek liderlerin ortak özelliğidir. Çünkü liderler başarı veya başarısızlığın en önemli aktörleridir. Bir stratejiyi yönetmek için seçilmiş kişiler olarak liderler, stratejik yönetim sürecinde kilit rol oynamaktadırlar. Dolayısıyla stratejik düşünce yaklaşımı ile yapılan birçok yatırım ve girişim ise kilit rol oynayan ve nokta adam konumunda olan liderlerin stratejik düşünce eksikliklerinden dolayı başarıya ulaşamamaktadır. Liderlerin bir diğer önemli sorumluluğu da üst yönetim tarafından benimsenen temel stratejilerin kurum içindeki çalışanlar tarafından tam olarak anlaşılmasını, içselleştirilmesini ve yayılımını sağlamaktır. Bu noktadaki eksiklik de çıkış noktasında ideal olarak görülen birçok projenin başarısızlığının bir diğer önemli nedenidir.

Bu noktada strateji ve stratejik düşünme yaklaşımını arasındaki etkileşime de bakmak gerekir. Strateji geçmişte yapılanlar ve elde edilen tecrübelerle gelecekte yapılması gerekenler arasında iyi bir bileşim oluşturabilmektir. Bu bileşimi oluşturabilmek için ise stratejik düşünme yaklaşımına ihtiyaç vardır.

Türkiye’ de birçok sektör gibi lojistik sektörü de hızlı bir değişim içindedir. Ve bu sektörde de stratejik düşünme yaklaşımının eksikliğini hissedebiliyoruz. Planlar genellikle geleneksel yaklaşım çerçevesinde daha çok operasyonel faaliyetlere odaklanarak devam etmektedir. Çekici almak, depo yapmak, fiyatları değiştirmek, yeni çalışanları bünyeye dahil etmek gibi bir çok operasyonel faaliyet aslında başlangıçta belirlenen bir strateji ile gerçekleştirilmelidir. Gerçekleştirilmediğinde ise gündeme gelecek olan konu kaynak israfına neden olan atıl kapasiteler ve müşteri kayıplarıdır.

Sektörün genel yapısına baktığımızda strateji tanımında da verdiğimiz gibi geçmiş ve elde edilen tecrübeler önemli bir avantaj ve üstünlüktür. Ve bu işin % 50’ sini oluşturuyor. Ancak asıl sorun diğer % 50’ lik kısımda ortaya çıkmaktadır. Alışkanlıkları terk ederek gelecekte yapılması gerekenleri oluşturabilmektir.  Unutulmaması gereken stratejinin operasyonel veya teknik bir kavram değil, düşünsel ve analitik bir yaklaşım olduğudur.

Onun için geçmiş ve geleceğin bileşimini sağlamada stratejik düşünmeye ihtiyaç vardır. 

LOJİSTİK SEKTÖRÜNDE MALİYET YÖNETİMİ

Maliyet nedir? Sorusunun cevabını araştırdığımızda karşımıza birbirine benzeyen bir çok tanım çıkar.  TDK maliyeti, “bir mal elde edilinceye değin harcanan değerlerin toplamı” olarak tanımlarken, maliyet muhasebesi yönüyle maliyet  ise “İşletmelerin faaliyet konusuna giren mal veya hizmetlerin elde edilmesi için gerekli olan her türlü girdinin para olarak ifade edildiği toplam değer” olarak tanımlanmıştır. Sonuç olarak yapılan tanımlara baktığımızda öne çıkan ortak nokta, hep bir ürün veya hizmetin elde edilmesi süreci olduğudur.

Günümüz stratejik yönetim anlayışında ise maliyet; sadece ürün veya hizmetin elde edilmesi olarak değil, hedefe ulaşmakla özdeşleştirilmelidir. Bu çerçevede ise maliyet, “işletmenin stratejik hedeflerine ulaşabilmek için gerçekleştireceği faaliyetler için gerekli olan kaynakların parasal ifadesidir” şeklinde tanımlanabilir.

Günümüz ekonomi ve yoğun rekabet şartlarında hemen her sektörde olduğu gibi bir hizmet sektörü olan lojistik sektöründe de maliyet yönetimi çok daha  önemli hale gelmiştir. Bunun nedeni de özellikle işletmelerde karar alıcı noktada olan yöneticiler için geleceğe yönelik tahminlerin yapılmasındaki güçlüğün derecesinin artmış olmasıdır.

Lojistik işletme yöneticilerinin geleceğe yönelik kararlarını alırken maliyet yönetimine özellikle dikkat etmeleri ve yönetim sistemlerini buna göre tasarlamaları gerekmektedir. Konuya bu açıdan baktığımızda fiyatlandırma sürecinde de verilecek her bir hizmet için  tüm girdiler titizlikle incelenerek hedef maliyetleme yapılmalı ve nihai fiyatlandırma elde edilecek değere göre oluşturulmalıdır.

Lojistik sektöründe fiyatlandırma sürecinde halen daha geleneksel yöntemlerin ve alışkanlıkların var olduğunu rahatlıkla gözlemleyebiliyoruz. Bu yönetim anlayışı  çağdaş yönetim sistemlerini uygulayan lojistik işletmeleri karşısında geleneksel lojistik şirketlerini gelecekte zor durumda bırakacak bir anlayıştır. Çoğu zaman günün koşullarında hızlı sonuç alınıyor gibi görünse de,  sürdürülebilir gelişim açısından geleneksel anlayışın  değişmesi gerekmektedir. Bu gün yöneticiler için doğru maliyetleme, zamanında ve doğru karar alma ve verimlilik sürdürülebilir gelişim açısından önemli kriterlerdir. Bunun nedeni de küresel rekabet ortamında alınacak kararların çok daha stratejik olmasının gerekliliğidir.

Buna bağlı olarak lojistik İşletmelerinde yöneticiler hedef maliyetleme ile maliyetler hakkında doğru bilgiler elde ederek doğru karar vermedeki isabet oranlarını da arttırabilirler. Sadece yılların deneyimi ve elde edilmiş başarıların verdiği özgüvenle alınacak kararlar artık günümüz ekonomik koşullarında tek başına yeterli değildir. Bir forkliftin değiştirilmesinden bir çekici alımına, bir depo yatırımından yeni ekipmanların alımına, insan kaynakları yönünden işletmeye katılacak yeni işgörenlerden finansman ihtiyacının karşılanmasına kadar gerçekleştirilecek her bir faaliyetin maliyet analizi titizlikle yapılmalıdır.

Burada vurgulamak istediğimiz bir diğer nokta ise yönetimin “stratejik yönetim anlayışını kuruluş ve hızlı  büyüme yıllarında da uygulamış olsaydık, bugün bulunduğumuz yerden çok daha iyi düzeyde ve noktada olur muyduk?”  sorusuna nasıl cevap vereceğidir. Bu soruya verilecek cevap bundan sonraki yönetim anlayışını doğrudan etkileyecektir.

Son olarak özetle belirtmek isterim ki günümüz ve gelecek için stratejik yönetim yaklaşımı ile  yaptığımız maliyet tanımından da yola çıkarak elde edilmek istenen her bir sonuç ya da varılmak istenen her bir hedef için  ayrı ayrı maliyet değerlemesinin yapılması gerekliliğidir.

Bu değerleme hem alınan kararların daha sağlıklı olmasını sağlayacak, hem de sürdürülebilir gelişim için karlılığı olumlu yönde etkileyecektir.

UNIBUSINESS MART 2013

LOJİSTİK SEKTÖRÜNDE STRATEJİK İŞ BİRLİKLERİ VE ÖNEMİ

Küreselleşme ile birlikte günümüz ekonomisinde, şirketlerin sadece kendi öz kaynakları ve yetkinlikleriyle uluslararası rekabet edebilme gücü ve sürdürülebilirliğini sağlaması her geçen gün azalmaktadır. Gelişen bilgi teknolojisi ve iletişim kanallarının farklılaşması ile  pek çok sektörde şirketler faaliyet gösterdikleri alanlarda ulusal sınır tanımadan uluslararası rekabetle karşı karşıya kalmışlardır.

Lojistik sektörü için de aynı durum söz konusudur. Hizmet alan tarafın artan beklentileri hizmet veren tarafta müşteri hizmet kalitesini daha üst sınırlara taşımada zorlayıcı olurken, fiyat rekabetinin de devreye girmesi ile lojistik hizmet sağlayıcı şirketler artık bu keskin rekabet şartlarına kendilerini hazırlamak ve faaliyetlerini yeniden yapılandırmak zorunda kalmışlardır.

Bugün artık işletme yönetim sistemleri ve modelinden ürün farklılaştırmasına, verimlilik yönetiminden teknolojinin etkin kullanımına kadar şirketler kendileri ve ilişkili oldukları taraflar için farklı çözümler geliştirmek durumundadırlar.

Bu gelişimin sağlanmasında ise oluşturulacak stratejik işbirliklerinin büyük önemi vardır. Artık devir küçük olsun benim olsun devri değil, stratejik işbirliği ile kaynakların daha etkin ve verimli kullanımını sağlayarak rekabet gücünü arttırma devridir.

Günümüzde sektörde en büyük ve güçlü şirketler bile ya satın almalar ile ya da stratejik işbirlikleri ve ortaklıklarla rekabet güçlerini arttırma yoluna gitmektedirler.

Burada dikkat edilmesi gereken amacın tekel olmak değil sürdürülebilir bir rekabet gücünün ve gelişimin sağlanması ve ölçek ekonomisinin yaratılması olmalıdır.

Sektörün önemli sorunlarından bir tanesi de fiyat rekabetidir. Bilinmesi ve unutulmaması gereken nokta ise şirketlerin strateji ve faaliyetlerini en ucuz fiyatı yakalayarak müşteri kalıcılığını sağlamak üzerine değil, müşteri ihtiyaçlarını onların istediği hizmet kalitesi düzeyinde ve beklenti analizini doğru yapıp, ortak noktalarda bir araya gelerek karşılamak üzerine gerçekleştirmeleridir. Konuya bu açıdan baktığımızda da lojistik sektöründe stratejik işbirliklerinin gerçekleştirilmesi önemli hale gelmiştir.

Artık stratejik işbirlikleri ve faaliyetlerin stratejik olarak planlanması yeni ekonomi şartlarının vaz geçilemez  kurallarından biridir.

Diğer taraftan böyle bir işbirliğine karar vermeden stratejik işbirliklerinin rekabet gücünü nasıl arttırabileceğini iyi analiz etmek gereklidir. Stratejik işbirliğinin avantajlarından birincisi şirketin uzman olduğu hizmet alanlarında, önemli müşterilere yönelik ve etkin olduğu veya etkin olmaya çalıştığı bölge veya bölgelerde gücünün artmasını sağlamasıdır. Bir diğer avantaj ise pazara daha güçlü bir şekilde adapte olma gücünün sağlanmasıdır.

Stratejik işbirliği günümüzde çok önemli olan maliyet yönetimi konusunda da şirketlere avantaj sağlamaktadır. Konunun bir de özellikle satın almada vergi avantajını da dikkate almak gerekir, zararda olan bir şirketin karlı bir şirket tarafından satın alınması karda olan şirketin vergi matrahını düşürmesidir.

Stratejik işbirliğinin başarıya ulaşması ise işbirliği kararı alınmadan önce ise şirketlerin bu konuda tam bir uyum içinde olmasına bağlıdır. Yönetim kültürü ve stratejik yönetimin nasıl yapılacağı, finansal raporlamalar, kaynak yönetimi ve kaynak ihtiyaçlarının karşılanması ve şeffaflık, aynı hedefe odaklanmak ve karşılaşılacak sorunların bütünlük içinde çözümlenebilmesi stratejik işbirliğinin başarısını direkt olarak etkileyecektir.

Sektörün şu andaki durumuna baktığımızda önümüzdeki yıllarda ulusal ve uluslar arası düzeyde gerek stratejik işbirlikleri ve ortaklıkların gerekse satın almaların devam edeceğini söyleyebiliriz.

Daha öncede belirttiğimiz gibi yeni ekonomi yapısında oyunu kurallarına göre oynamak gerekmektedir.

    

UNIBUSINESS ŞUBAT 2013

LOJİSTİK SEKTÖRÜ 2013 VE SONRASI...

Son on yılda hızlı bir büyüme trendi gösteren sektörün, 2013 yılında da yüzde 8-10’luk bir büyüme hızına sahip olacağı tahmin edilmektedir.

Lojistik sektörünün çok değil 5 yıl öncesiyle günümüzdeki durumunu değerlendirdiğimizde sektörün önemli bir yol kat ettiğini rahatlıkla gözlemleyebiliriz. Hızlı büyüme bir açıdan sevindirici gibi gözükse de diğer taraftan şirketlerin bu hızlı büyümeye göstereceği niteliksel ve niceliksel uyuma dikkat etmek gerekir. Bunun nedeni de sektörün gerek ülkemizin yapısal ve hukuki özellikleri ve sahip olduğu alt yapı yeterliliği bazında ve gerekse sektörün aktif oyuncuları konumunda olan şirketler özelinde 5 yıl önce konuşulan bazı sorunlarının üzerinde günümüzde de konuşulmaya devam edilmesidir.

Altyapı ve üst yapı eksiklikleri, mevzuat, modlar arası entegrasyonun olmaması ve paylarındaki dengesizlik, nitelikli ve deneyimli istihdam ihtiyacının karşılanması, teknik yeterlilik, kurumsallaşamama vb. konular halen sektörün gelişiminin önündeki sorunlar olarak gündemdeki yerini korumaktadır. Bugün özellikle sektörün önemli oyuncularının dahi yaşadıkları sıkıntıları ve gelişimlerinin önünde engel olarak görülen dış ve iç etkenleri değerlendirdiğimizde, stratejik yönetim anlayışının tam olarak uygulanamamasına bağlı ortaya çıkan konuların daha fazla öne çıktığını rahatlıkla söyleyebiliriz. Buna karşılık az da olsa stratejik yönetim anlayışını başarı ile uygulayan şirketlerimizin göstermiş olduğu gelişim performanslarını ve yükselen başarı grafiklerini ise izlemeye devam ediyoruz.

Söz, stratejik yönetimden açılınca bu konudaki alt başlıklara açılımlarına kısaca değinmekte yarar görüyorum. Stratejik yönetim konusunda şirket gerekli olan ön değerlendirme çalışmalarını tamamladıktan sonra benim için birinci sırada Kurumsal Gelişim ve İnsan Kaynakları konusunun ele alınması gereklidir.

Daha sonra Pazarlama ve Satış sürecinin Etkin Yönetimi, Taşımacılık ve Depolama gibi lojistiğin önemli operasyonel süreçlerinin etkin yönetimi, Yatırımların Sürdürülebilir Gelişim ve Karlılık Hedeflerine Göre Yönetimi, Yurtiçi ve Yurtdışı İşbirlikleri ve Ortaklık Stratejisinin Oluşturulması ve Yönetimi, Finansal Yönetim Stratejisi ve Kalite Yönetim Sisteminin uygulanmasını sayabiliriz.

Tüm stratejilerin uygulanabilmesinde ise yönetimin ve çalışanların tam katılımının sağlanması başarı için önemli bir kriterdir. Diğer taraftan stratejik yönetim anlayışının şirket içinde yaygınlaştırılması ile otaya çıkan sonucun söz konusu lojistik şirketinin, temsilcisi olduğu sektör için sürdürülebilir gelişim ve başarı hikayelerini yazabilmesi ve rakipleri karşısında tercih edilebilir konumda olmasını sağlayacak kriterleri daha rahat yerine getirebileceğini de belirtmek isterim.

Sektöründe başarıyı ve tercih liginde birinci sıraya yerleşmeyi hedefleyen şirketin inovasyon, insan yönetimi ve çalışılacak firma algı düzeyi, kurumsal kaynakların varlığı ve etkin kullanımı, sosyal sorumluluk çalışmaları, küresel rekabet edilebilirlik, yönetim kalitesi, finansal yapının güçlü olması, orta ve uzun vadeli yatırımlar, ürün ve hizmet kalitesi konularındaki etkinliğini ortaya koyması
önemlidir. Bu ise ancak Stratejik Yönetim anlayışının benimsenmesi ile uygulanabilecektir.

2012 yılında lojistik sektöründe özellikle belirttiğim bu başlıklarda başarılı uygulama örneklerini gördük. Bunun yanında ne yazık ki başarısızlık örneklerini de yaşadık.Yeni işbirlikleri ve ortaklıklar, satın almalar, yurt dışı ve yurt içi yatırımlardaki gelişmeler sektör için oldukça dinamik bir yılın geçmesini sağladı.

2013 yılında başarı hikâyelerini yazmaya devam edebilmek için azalan karlar ve artan gider yapısını dikkate aldığımızda bir hizmet sektörü olan lojistik sektöründe
şirketlere stratejik yönetim anlayışını bir an önce hayata geçirmelerini öneririm. Gün fiyat rekabeti değil hız, hizmet kalitesi, teknoloji kullanım düzeyi ve alanında
uzmanlaşma seviyesi rekabetidir. Rekabetin kilit noktası ise Firma Kültürü, Yönetim Anlayışı ve İnsan Kaynağının yapısıdır.

2013 yılı ve sonrasında uluslararası rekabette sektöre ve ülkemize başarı dileklerimle.

UNIBUSINESS OCAK 2013